亚投行经历了年初外交领域内的所向披靡之后，开始进入紧锣密鼓的筹备阶段。正当发起国正在新加坡聚集商议后续事项的当口，美国主导的世界银行与日本政府分别宣布了重大投资决策。前者宣布将在未来三到四年内向印尼增加110亿美元的投资，后者则宣布了1000亿美元加码亚洲基础设施的计划。1000亿美元，正是亚投行的注册资本金。两者都可以说是大手笔。

不管是有意还是无心，亚投行必然面临着与一众多边超主权机构的竞争。好生意就那么多，谁抢到算谁的。虽然地球上可能没有更大更高端的生意了，但这个平台上的生存逻辑和淘宝开店差异不大，比拼的不外乎也是管理、产品，以及全过程中的客户体验。

我们尽管有四万亿外汇储备，但这不足以成为我们有恃无恐的理由。要是拿谁手里美元多作为高下评价的标准，那么美联储直接秒杀一切机构了。更何况，亚投行的成立并不是为了彰显我们“人傻钱多”。亚投行至少在目前已经定下来初始的资金规模。这意味着运营将在这样的规模前提下开展，而不是很任性地把外汇管理局的账户当成瞎作的本钱。

所以问题在于，亚投行如何在亚洲获得独特的竞争力？在这样的语境下，我们自然想到竞争战略大师迈克尔·波特为企业竞争开出的三剂基础药方：低成本、差异化和集中竞争。

亚投行的核心业务是给亚洲新兴市场国家提供贷款进行基础设施建设，那么“低成本”简单说就是“低利率”。尽管这一向是我国鞋帽箱包等出口商品独步全球的秘诀，但是能否套用在借钱给巴基斯坦修路等项目上存在疑问。如同我们个人理财一样，低利率一般对应着低风险——最近余额宝的收益率肯定比不上A股。那么问题来了，面对同一个项目，大家都是一样的风险，亚投行怎么能做到利率比别家要低呢？一种办法是我们的资金成本比较低，这就需要亚投行在国际上立起来自己的“金字招牌”，让全球投资者都愿意低息把钱借给亚投行；另一种办法是用其他方面的综合收益来补贴，比如给亚投行相关国家一些外贸特惠权之类的，等等。

差异化则提出另一种要求。国内企业找银行贷款，找不同银行有多大差异，真的很难说。企业从工行从中行拿到的都是人民币，全套服务基本大同小异。但在国际上我国可以利用国内多年开展的基础设施投资经验作为加分服务，向外推广。国内“铁公基”项目搞了这么多年，工程管理经验十分丰富，何不随着亚投行走出去，为塔吉克斯坦和越南提供咨询服务呢？同是亚洲国家，中国经验更具备本土化特性一些。

至于细分领域竞争的策略，可能不适用于航空母舰式的亚投行，但不妨作为一种战术考虑。中德英法等一众成员国在不同亚洲国家有着不同的影响力，在不同的基础设施行业建设上也有各自的独到之处。一种统筹的办法就是集中优势兵力在少数国家或者少数行业进行突破，深深地扎到一个细分领域中去，然后再求扩散。一旦形成这样的几个“根据地”，那么亚投行的“存在感”就不用频繁去“刷”了。同时，在这个过程中，宝贵的贷款管理经验也能够积累起来。

但无论是采取哪种战略，我们都需要非常清醒地认识到，亚投行在世界银行、亚洲开发银行等老一代玩家面前得虚心学习。世界银行成立于1944年，亚洲开发银行成立于1966年，都各自积累了几十年的经验。亚投行可能需要经过长时间的学习，才能够与这两家在业务上一较短长。因此在这个意义上，我们可能短期之内还谈不上多么激烈的竞争。能够利用这些先行者输出的人才和做事方法踏踏实实开张，就已经算是不错。尤其是，亚投行创始成员国众多，做事都要商量着来，很多意见可能和中国经验冲突。如何理顺内部决策流程，形成合力，将是亚投行的第一道考验。